Bill Derrenger: «El talento español es el mejor que he conocido»

Bill Derrenger ha viajado por todo el mundo y liderado grandes empresas como Clear Channel, Kellogg's, el Grupo Prisa y el Grupo Osborne. En la siguiente entrevista, ha tenido la generosidad de compartir su visión, experiencias y lecciones de vida en diferentes ámbitos, tanto personales como profesionales.

Si tuvieras que definir España con una sola palabra, ¿cuál sería y por qué?

Talento.
He trabajado por todo el mundo y puedo decir que el talento español es el mejor que he conocido. No nos damos cuenta, o no queremos darnos cuenta, quizá por una humildad excesiva. Por mi trabajo, me relaciono a diario con personas nuevas y siempre aparece el tema del negativismo de los españoles hacia nosotros mismos.

Precisamente por eso, hace años decidimos lanzar una campaña para fomentar el orgullo y el patriotismo. Se trataba de simular un “ataque” mediante una campaña de publicidad exterior en los soportes de Clear Channel, empresa que lideraba en aquel momento.

«Hechos de Talento» fue una iniciativa colaborativa y sin ánimo de lucro creada por Clear Channel y ESIC para reconocer, visibilizar y celebrar el talento de españoles que destacan en distintas disciplinas, y cuya reputación e impacto no siempre son ampliamente conocidos por la sociedad.

El proyecto nació con la idea de dar visibilidad pública al talento español y contribuir a mejorar la imagen y reputación de España dentro y fuera del país, mostrando que está llena de profesionales y creadores con logros relevantes a nivel internacional.

La iniciativa comenzó con un mensaje impactante en publicidad exterior que buscaba generar curiosidad y conversación («Estoy harto de los españoles»), para después revelar el propósito positivo de la campaña. Se creó una plataforma web donde cualquier persona podía nominar a alguien con un talento especial (o proponerse a sí misma), independientemente de su ámbito profesional o lugar de trabajo.

Las candidaturas más votadas pasaban a un jurado que elegía a quienes serían reconocidos oficialmente como «españoles hechos de talento». Los ganadores no solo recibían el reconocimiento institucional de Marca España, sino que, gracias a la red global de soportes publicitarios de Clear Channel, sus historias se difundían en decenas de países, en 17 mercados de América, Europa, Asia y Oceanía, en lugares emblemáticos como Times Square (Nueva York) o Piccadilly Circus (Londres).

Con esta campaña intentábamos dar visibilidad a personas que, a pesar de sus logros, no forman parte del reconocimiento masivo. Queríamos generar orgullo nacional, destacar que España es una sociedad con talento en múltiples áreas y provocar una conversación social sobre cómo nos vemos y cómo nos ven desde fuera.

En síntesis, «Hechos de Talento» fue mucho más que una campaña publicitaria: fue una plataforma para revalorizar y proyectar el talento español en el mundo. Me siento muy orgulloso de esa campaña y de ser español.

Tras haber trabajado durante años al frente de compañías globales como Kellogg's o Clear Channel, ¿qué ha cambiado en tu forma de entender el liderazgo?

Al inicio de mi carrera confundía liderar con mandar. Me estresaba cada mañana camino a la oficina de Monitor Company, la consultora fundada por el profesor de Harvard Michael Porter, porque sentía una enorme responsabilidad sobre las personas a mi cargo. Pensaba que tenía que mantenerlas ocupadas.

En Kellogg’s, como director general joven, me reportaban personas que llevaban décadas desempeñando su función. Era evidente que no podía decirles qué tenían que hacer. Decidí entonces que mi papel sería ayudarles, ponerme a su servicio. Y funcionó.

Aprendí que liderar es servir, y con los años los resultados me han demostrado que es la mejor fórmula para tener éxito como primer ejecutivo.

En el IESE, donde cursé el PADE, el primer día de clase, ante una pregunta de Santiago Álvarez de Mon, un compañero, Juan Manuel Rueda, lo resumió perfectamente: «Como líderes, estamos para resolver los problemas de nuestros equipos».

¿Cuál crees que es el impacto que ha tenido el Grupo Osborne en la cultura española?

Osborne es un símbolo de la gastronomía española sin duda. El Toro de Osborne es un icono de España y la gobernanza y los valores han sido la manera de asegurar la permanencia de la empresa a lo largo de 250 años de historia. Como me decía mi jefe Fernando Terry, «Hacemos lo que han hecho nuestros padres y nuestros abuelos».

En momentos de cambio o incertidumbre, ¿qué principios han actuado como brújulas en tu carrera?

En los momentos de incertidumbre me he entrenado en aplicar mis valores para la toma de decisiones. El primero, el amor. Hacer felices a las personas que me rodean: accionistas, colaboradores, clientes. Lo aprendí de un coach durante mi etapa en Kellogg’s en el Caribe. Hasta entonces no había reflexionado sobre el amor como valor que orienta decisiones. Cuando tenía 25 años nació nuestra primera hija, María, en La Paz. Nació con una alteración cromosómica desconocida. Nos dijeron que no era compatible con la vida, que sería ciega. Hasta entonces, como padres, nos preocupaba qué lograrían nuestros hijos. Con María aprendí que el amor consiste en preocuparnos por su felicidad.

El segundo principio es la integridad: cumplir mi palabra y, si no puedo cumplirla, no darla. Como primer ejecutivo, la palabra dada debe formar parte de la marca personal.

El tercero, la reciprocidad: tratar a los demás como me gustaría ser tratado. Es la regla de oro y una de las grandes enseñanzas de mi madre. He tenido que despedir personas y también me han despedido a mí. Eso me ha ayudado a ponerme en el lugar de los demás en momentos delicados.

Y con los años he desarrollado la humildad. De joven pensaba que tenía todas las respuestas. Hoy soy consciente de lo poco que sé. Escuchar antes de hablar y consultar antes de decidir es, para mí, una de las grandes cualidades de los mejores líderes. Como se suele decir: Dios nos dio dos orejas y una boca.

¿Nos puedes contar alguna anécdota que ilustre un aprendizaje esencial?

En diciembre falleció mi padre y viajé a Bangladesh, donde había vivido y trabajado desde 1989, para recoger sus pertenencias y hablar con las personas que trabajaron con él.

Me contaron que, para mi padre, Bangladesh era el mejor lugar del mundo. En las empresas que lideraba, si alguien hablaba mal del país, podía perder su trabajo. Como expatriados, debemos aprender a valorar lo positivo de los países donde vivimos.

En la vida y en las empresas nos debe guiar un propósito, y lo que he aprendido de mis padres es que el impacto duradero siempre se construye a través de las personas.

Mis padres se conocieron en los años sesenta en Sierra Leona, mientras servían en el Peace Corps: mi padre construyendo carreteras y mi madre formando a maestros. Más tarde regresaron a Estados Unidos para criarnos a mi hermana y a mí, pero cuando me gradué del instituto en 1985 eligieron un camino distinto: servicio por encima de la comodidad, propósito por encima de la conveniencia, regresando al Peace Corps en Fiyi.

Después se establecieron en Bangladesh, donde vivieron 36 años. Mi padre trabajó con International Development Enterprises, ayudando a introducir bombas de pedal sencillas y de bajo coste que dieron acceso al agua a cientos de miles de agricultores. Mi madre se convirtió en lo que muchos llamaban «la madre de la organización», cuidando de compañeros y de sus familias como si fueran propios.

Estas pasadas navidades, tras el fallecimiento de mi padre, hablé con agricultores, estudiantes, colegas y familias enteras. No hablaban de mis padres como extranjeros, sino como familia. Les llamaban Beautiful Uncle y Beautiful Aunt.

Dejaron una huella profunda en miles de personas. No hay mejor monumento a una carrera profesional.

¿Qué significa para ti la Marca España?

Para mí, la Marca España se construye desde el talento que es capaz de trascender fronteras.

En el escudo de la bandera española aparecen dos columnas: las Columnas de Hércules, que representaban el fin del mundo conocido. Durante siglos, el mensaje fue claro: NON PLUS ULTRA («Nada más allá»).

Pero, en el siglo XVI, bajo el reinado de Carlos V, España eliminó una palabra. El mensaje pasó a ser PLUS ULTRA.

Más allá.

Y ese es, precisamente, el espíritu del talento español.

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